Köln/Bonn (ots) – Unternehmen sollten derzeit nicht bereits Strategien für „nach Corona“ entwerfen, sondern stattdessen ihre Ressourcen darauf konzentrieren, die Zeit „mit Corona“ zu überleben. Denn die nächsten 18 bis 24 Monate, bis ein Impfstoff allgemein verfügbar ist, entscheiden über das Schicksal zahlreicher Firmen: Das ist der Rat von Mark Billige und Andreas von der Gathen, CEOs der globalen Strategie- und Marketingberatung Simon-Kucher & Partners. Welche Maßnahmen Unternehmen ergreifen können:
Derzeit spekulieren Viele über den Zeitpunkt, zu dem Unternehmen wieder zur Normalität zurückkehren können. Vor allem, seit viele Regierungen beginnen, Ausgangs- und Kontaktbeschränkungen wieder zu lockern, ist dies ein heiß diskutiertes Thema. Verständlicherweise sind zahlreiche Unternehmen darauf erpicht, schnell wieder einen normalen operativen Ablauf zu implementieren. Das Problem? Die Corona-Pandemie ist eine wiederkehrende Krise. „Niemand weiß, wie oft das wiederaufflackernde Covid-19-Virus die Wirtschaft – und damit die Unternehmen – bis Anfang 2022 dazu zwingen wird, wieder auf Neustart zu gehen“, so Mark Billige. „Wir rechnen mit mehreren Zyklen, bestehend aus staatlich verordneten Beschränkungen sowie deren Aufhebung.“ Daher kann die Antwort auf die Frage, ob die Erholung von der Covid-19-Krise U-, V- oder L-förmig verlaufen wird, nur lauten: „all diese Formen zusammen“.
Etablierte Strategien funktionieren nicht bei Corona
In einer immer wieder aufflackernden Krise sind Nachfrageschwankungen (in einigen Branchen) stärker als jemals zuvor, was dauerhafte und grundlegende Veränderungen der Nachfragemuster zur Folge hat. Entsprechend verkompliziert sich auch das Angebot von Produkten oder Dienstleistungen. „In einer Zeit, die von Social Distancing und anderen Einschränkungen geprägt ist, wird es für zahlreiche Unternehmen sehr viel schwieriger, ihre Angebote zu verkaufen, sie auszuliefern und die Sicherheit ihrer Kunden sowie das Kundenerlebnis effektiv zu steuern“, sagt Andreas von der Gathen. Denn in der Zwischenzeit lernen Kunden viel darüber, auf was sie problemlos verzichten können und auf was nicht. Und die Unternehmen stellen ebenfalls schnell fest, auf was sie effizient reagieren können und was außerhalb ihres Einflussbereichs liegt.
Jede Branche – und jeder Akteur – lässt sich einem von vier Szenarien zuordnen
(siehe Abbildung oben)
Für einige Unternehmen wirkt sich die Nachfrageverschiebung zu ihren Gunsten aus:
– Florierend (Thriving): Für diese Unternehmen besteht die Herausforderung darin, in dem Quadranten zu bleiben. Das gelingt durch erfolgreiche Monetarisierung und Nachfrageförderung, z. B. durch kluges Pricing und zusätzliche Vertriebskanäle. – Überfordert (Overwhelmed): Sie sind möglicherweise nicht in der Lage, ihre Qualitäts- und Servicestandards aufrechtzuerhalten. Optimierte Ertrags- und Betriebsmodelle sowie Investitionen in Digitalisierung können Abhilfe schaffen.
Veränderte Nachfragen oder Nachfragerückgänge wirken sich aber auch negativ auf zahlreiche Unternehmen aus:
– Unausgelastet (Overweight): Diese Unternehmen erleben erhebliche Nachfrageinbrüche, jedoch nur begrenzte Probleme, ihre Produkte oder Dienstleistungen zum Kunden zu bringen. Das macht, wenn überhaupt, nur wenige Änderungen nötig; sie können auf bewährte Krisenbewältigungsstrategien zurückgreifen. – Bedroht (Threatened): Diese Firmen bieten Dienstleistungen an, die derzeit eine geringe Nachfrage haben, da sie zwischenmenschlichen Kontakt erfordern und sich nicht digital abbilden lassen. Hier droht der völlige Einbruch, wenn die Unternehmen nicht zusätzliche Wege (er-)finden, um ihre Produkte oder Dienstleistungen an den Kunden zu bringen.
„Ob ein Unternehmen in einen vorteilhafteren Quadranten aufrücken oder seine Position dort verteidigen kann, hängt von seiner Commercial Agility ab“, erklärt Billige. „So bezeichnen wir die Fähigkeit, schnell und flexibel immer und immer wieder belastbare Entscheidungen bezüglich Angebotsgestaltung, Vertrieb, Kostenmanagement und Preisgestaltung zu treffen. Und zwar bis der Markt sich wieder einigermaßen beruhigt hat.“
Commercial Agility – das Überleben in der Krise beruht auf fünf Säulen:
1. Agile Angebotsgestaltung: Unternehmen müssen auf die Veränderungen der Kundenbedürfnisse, Kaufanlässe, des Produktangebots und der Kanalwahl reagieren, indem sie ihr MVP (Minimum Viable Product, also die minimal marktgängige Variante eines Produkts) überdenken. Echte MVPs zeichnen sich durch die Umwandlung von Dienstleistungen oder auch Produkten in eine digitale Form aus, durch die gleichzeitig Produktionskapazitäten und Fixkosten sinken. Gibt es dafür bereits eine digitale Basis, müssen Unternehmen diesen Prozess jetzt beschleunigen. 2. Agiler Vertrieb: Verkauf über digitale und E-Commerce-Kanäle muss derzeit für Vertriebsabteilung höchste Priorität haben. Insbesondere der Verkauf aus der Distanz, bei dem Vertriebsmitarbeiter das persönliche Kundengespräch fast identisch nachbilden können, sollte jetzt ganz oben auf der Agenda stehen. „Aufgrund von Social Distancing müssen Unternehmen zu Experten digitalen Vertrieb werden, und sie müssen schnell handeln“, so von der Gathen. Dies erfordert spezielles Training, sowohl in Bezug auf technischen Fähigkeiten als auch Verkaufsstrategien. 3. Agiles Kostenmanagement: Commercial Agility zu erlangen und umzusetzen ist nicht billig. Deshalb müssen Unternehmen zwingend zumindest einen Teil der Investitionskosten in der Wertschöpfungskette weitergeben. Verlagern sich dann noch die Ansprüche in der Lieferkette von „niedrigen Kosten“ hin zu „geringem Risiko“ ist eine erhebliche Kosteninflation nicht weit. Die Preise in einer solch hypersensiblen Zeit zu erhöhen, bedarf großer Agilität. 4. Agiles Pricing: Mit flexiblerem Pricing und Preismodellen, z. B. eine differenzierte Preisgestaltung, können Unternehmen besser auf die derzeitig volatilen Nachfrageschwankungen reagieren. Dafür sollten Unternehmen jedoch ihr Management überdenken: Projektteams müssen in der Lage sein, Entscheidungen dezentral zu fällen, was wiederum eine Echtzeit-Infrastruktur für das Bereitstellen von Preisrichtlinien und die Überwachung der Verkaufspreise erfordert. 5. Wirtschaftliche Belastbarkeit: Unternehmen brauchen ein ökonomisches Modell, das die immer wiederkehrenden Erschütterungen abfangen kann, die diese Krise unweigerlich verursacht. Das bedeutet, dass Profit und Cashflow wichtiger sein müssen als Marktanteile und dass Unternehmen jetzt auf wiederkehrende Erlöse, beispielsweise durch Abo-Modelle, umsatteln sollten. Modelle wie diese können über das Überleben entscheiden – die Implementierung muss deshalb jetzt schlimmstenfalls erzwungen werden, auch wenn die Ausführung noch nicht optimal ist.
Commercial Agility erhöht die Überlebenschancen von Unternehmen erheblich
Die Covid-19-Krise hat die Unzulänglichkeiten vieler Geschäftsmodelle offenbart. Nachfrageverschiebungen führen dazu, dass einige Unternehmen überfordert sind und Mühe haben, Schritt zu halten, während andere mit nie dagewesenen Überkapazitäten konfrontiert sind. Nur eine Handvoll Unternehmen hat einen Weg gefunden, das für sich zu nutzen. Die bittere Wahrheit ist, dass viele Unternehmen frühere Rezessionen oder Krisen vor allem deshalb überlebten, weil ihre Kunden an etablierten Gewohnheiten festhielten und weder den Wunsch noch die Notwendigkeit sahen, sich zu ändern. Eine wiederaufflackernde Krise wie diese gibt ihnen jedoch genügend Impulse, ihre Trägheit zu überwinden. Viele werden nie wieder zu alten Gewohnheiten oder dem „Normalzustand“ zurückkehren. „Agilität im Pricing, bei der Angebotsgestaltung, in Verkauf und Kostenmanagement, kombiniert mit wirtschaftlicher Belastbarkeit, erhöht die Chancen eines Unternehmens erheblich, die mehrfachen Neustarts der Krise zu überstehen und gestärkt aus ihr hervorzugehen“, fasst Billige zusammen.
Bildmaterial sowie das gesamte Paper „Surviving The Resurgent COVID-19 Crisis“ sind auf Anfrage erhältlich.
Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants: Die Beratungsarbeit von Simon-Kucher & Partners ist ganz auf TopLine Power® ausgerichtet. Laut mehrerer Studien unter deutschen Top-Managern (manager magazin, Wirtschaftswoche, brand eins) ist Simon-Kucher bester Marketing- und Vertriebsberater und führend im Bereich Pricing und Wertsteigerung. Die Unternehmensberatung ist mit über 1.400 Mitarbeitern in 39 Büros weltweit vertreten.
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